Rol OR bij organisch veranderen

Een organisch veranderproces is een geleidelijk veranderproces conform een groeimodel. Bij de start is vaak nog niet bekend hoe de uiteindelijke situatie er precies uit komt te zien. Die situatie kan gedurende de rit als gevolg van de bevindingen bovendien nog worden bijgesteld.

De WOR en ook het ARAR kennen geen specifieke regels met betrekking tot een organisch veranderproces. Dat maakt een goede rolinvulling bij organisch veranderen voor bestuurder en ondernemingsraad soms ingewikkeld.

Wanneer organisch veranderen?

Het organisch veranderproces is met name passend voor veranderingen waarbij het einddoel pas op de langere termijn gerealiseerd hoeft of kan worden. Bijvoorbeeld bij het invoeren van een andere manier van werken of cultuurveranderingen. Bij ingezette IT veranderprocessen ziet men dit vaak. De noodzaak is duidelijk en ook de personele gevolgen zijn er zeer waarschijnlijk. Maar het plaatje is simpelweg nog niet duidelijk.

Als een organisch veranderproces wordt ingezet om veranderingen aan te brengen in de organisatiestructuur, gebeurt dat vaak in de vorm van pilots, proeftuinen, werktafels of tijdelijke werkorganisaties. Via een organisch veranderproces kunnen belangrijke wijzigingen in de organisatiestructuur niet definitief of onomkeerbaar worden doorgevoerd.

Voor het realiseren van urgente, korte termijn doelen zoals het realiseren van een krimp is deze wijze van veranderen niet of minder geschikt. In die gevallen past een ‘klassieke’ reorganisatie beter. Ook omdat de wet- en regelgeving dan expliciete handvatten geeft om de personele consequenties van de organisatieverandering adequaat op te vangen.

Organisch of dynamisch reorganiseren

‘Organisch’ veranderen wordt ook wel met de term ‘dynamisch’ aangeduid, maar bij een klassieke reorganisatie kan ook sprake zijn van dynamiek! De combinatieterm ‘organisch reorganiseren’ is inhoudelijk tegenstrijdig en hanteren we daarom liever niet.

Succesfactoren

Voor een succesvol organisch veranderproces zijn factoren als vertrouwen, gezamenlijkheid, openheid, draagvlak, betrokkenheid van medewerkers, duidelijke doelstellingen, afwezigheid van krimp, heldere afspraken en voldoende mogelijkheden tot bijsturing van groot belang.

Afspraken over rol invulling

De regels met betrekking tot het organisch veranderproces zijn niet in wet- en regelgeving terug te vinden. Bestuurder en ondernemingsraad moeten er samen afspraken over maken, met name over de invulling van de medezeggenschap in een dergelijk proces. De afspraken tussen bestuurder en ondernemingsraad worden idealiter vastgelegd in een overeenkomst of convenant. Het is aan te bevelen om het convenant vóór vaststelling juridisch te laten toetsen.

Inhoud van afspraken

Bij een organisch veranderproces gaan de afspraken tussen bestuurder en ondernemingsraad vaak over de uitgangspunten en randvoorwaarden voor het proces, het (globaal) te bereiken resultaat, hoe de verantwoordelijkheid voor het proces is belegd en hoe het tijdpad en de mijlpalen er ongeveer uitzien. Verder gaan de afspraken vooral over de wijze waarop medewerkers en de ondernemingsraad worden betrokken bij het proces. Goed is om daarbij ook vast te leggen hoe de voortgang van het organisch veranderproces in beeld wordt gebracht en gedeeld. Welke indicatoren worden gehanteerd, hoe wordt hier op gemonitord en met welke frequentie voeren bestuurder en ondernemingsraad het overleg?

Naast deze afspraken is het van belang dat er afspraken gemaakt worden over de spelregels bij het werken met pilots, proeftuinen, tijdelijke werkorganisaties en dergelijke. Uitgangspunt is te allen tijde dat de rechtspositie van medewerkers bij dit type tijdelijke constructen niet wijzigt. Wanneer dat wel het geval is, is immers sprake van een reorganisatie.

Adviseren over proces en randvoorwaarden

Als de bestuurder voornemens is organisch te veranderen kan hij de ondernemingsraad vragen hierover te adviseren. Vaak wordt een extern adviseur hierbij betrokken om zowel voor de OR als voor de bestuurder de juridische gevolgen te bekijken en processen en afspraken hieromtrent in kaart te brengen. Vaak wordt er gewerkt met bijvoorbeeld ‘deeladviezen’.

De bestuurder geeft aan wat de beweegredenen zijn voor de voorgenomen verandering, welke ambities hij met de voorgenomen verandering heeft en waarom hij het organisch veranderproces geschikt vindt om de beoogde veranderdoelen te realiseren.

De ondernemingsraad adviseert in dit geval (nog) niet over het organisatorische eindplaatje. Wat dit is immers nog niet duidelijk. Wel over de wijze waarop het proces wordt vormgegeven en over de randvoorwaarden waaronder gaandeweg naar het eindplaatje wordt toegewerkt.

Organisatie en Adviesbureau kan eventueel helpen met de opzet van het advies.

artikel-medezeggenschap-en-organisch-veranderen-maart-2013